华泽铝电炭素厂成型车间控亏增盈见成效永恒

且短中期来看投资者仍须谨慎风险扩散 华泽铝电炭素厂成型车间控亏增盈见成效

【铝道】去年以来，金融风暴席卷全球，金融危机愈演愈烈。公司在铝锭市场低迷的情况下提出实施低成本战略，召开了“成本管理年”千人动员大会。炭素厂领导科学论证，严密部署，提炼总结出炭素精益生产的理念，并在炭素厂成本管理年实施方案中要求成型车间实现“一八制”生产组织﹙平均日产800块生阳极﹚。面对超越极限的挑战，面对前所未有的压力，该车间深入学习科学发展观，采取非常的举措，较大限度地提产降耗，努力在控亏增盈工作中发挥更大的作用。　　启程，从破题开始为了树立公司提出的“无功便是过，无亮点就是不作为”的意识，成型车间班子在厂里“一八制”的基础上，提出“平均日产830”的奋斗目标。日产830块，是成型车间理论设计产能测算得出的，实际生产中要达到而且持续保持可谓困难重重，较大的困难是个别工序工艺技术条件和生产能力还达不到要求，严重制约成型生产稳定高产运行。　　为此，成型车间较终将措施锁定在狠抓设备保障工作上。经过车间全体干部员工的辛勤努力，重点治理了下料管漏料、皮带输送机漏料及收尘器等问题。一年来，共治理漏点293个，动密封泄露率千分之0.95，静密封泄漏率万分之2.7，跑、冒、滴、漏得到了一定的治理，员工的劳动强度有所降低，车间生产环境大为改观，设备运转率由原来的80%提高到90%。　　与此同时，成型车间积极组织线外残极、生碎上线工作，为控亏增盈挖掘更大的降本空间。车间不断优化工艺过程控制，适时制定了《生阳极废糊排放管理规定》，分情况明确了操作方法和废糊排放量。为将残极、生碎上线的生阳极灰分控制在规程要求的范围内，车间又出台了《成型车间过程产品灰分指标管理考核规定》，以加强灰分指标的控制和管理，提高阳极的质量及二级品率。通过种种举措，现场存放的大量残极、生碎历时半年分两次于7月份全部上线。那一刻，激动的泪水尽情流淌；那一刻，祝福的话语温馨甜蜜；那一刻，欢笑的歌声在车间上空久久回响！　　降本，源于管理创新检修期间每天中午在车间楼下高唱一首红歌，以提振士气，凝聚力量。每天下午的碰头会由值班长主持，成型车间主任、职能人员、各班组长、检修单位负责人参加，进行协商、总结和安排。每天早上的安排会是全员参加，会上通报前日问题和安排当日工作；安全、备件、材料都有专人负责……这些措施体现了成型车间90多名员工打赢“控亏增盈”攻坚战的决心和勇气。　　明晰的全年成本控亏分解目标，既是对成型车间生存能力和发展能力的巨大考验，同时也给成型车间科学发展带来了新的机遇。促使成型车间在成本管理上形成“倒逼”机制，通过苦练内功改进管理来提升管理软实力，建立起适应成型车间生存和发展要求的生产成本管理体系，着力打造成本竞争优势。　　为了降低能源消耗，成型车间建立了煅后焦单耗、沥青单耗、天然气单耗、电耗、材料费用、台班费用专项管理制度，将消耗份额公布到各班组。同时，成立专业检查组，每天都对天然气单耗、电耗等以及大宗原材料消耗进行检查考核，每天都对消耗情况进行公布，分析查找每一项消耗超标的原因。严格细致的管理，促进了岗位员工改进操作，大幅度减少了各项消耗。　　拼搏，在漫漫征程中为化解成型生产的困难和压力，厂领导和车间一班人经常深入生产现场，鼓励车间干部员工千方百计降本增效，控亏增盈，战胜危机。　　工艺技术指标是生阳极产量和成本的晴雨表。成型车间从年初开始推行精细化管理，4月份又开展“比比看”活动，将各项任务指标分解到各班组。其中实收率作为每月考核班组完成任务的标准。在指标出现重大偏离的情况下，车间技术管理人员与班组一起，查找指标偏离的原因，通过跟班作业检查生产过程中工艺技术条件的变化，实现了技术指标的不断优化。通过一系列的措施，班组设备起停时间由原来的5分左右提升到现在的2分钟左右，废块由原来的8块减少到现在1到2块，生阳极的实收率由原来的92.8%提升到现在96.5%。　　管理是基础，科技是根本，只有双轮驱动才能加速前行。在公司、厂部及相关科室的配合下，8月10号液体沥青泵经过近一个月的艰苦试车，在没有对生产构成任何影响的前提下，通过流程切换，不仅实现了外购液体沥青、改质沥青的灵活生产组织方式，而且采用液体沥青生产可以减少天然气单耗，降低电耗，为车间挖潜扩建工程竣工投产，挥写了精彩的一笔。　　2009年，成型车间历尽艰辛，步履蹒跚，在较困难的时候，成型人挺直脊梁闯过了道道难关，取得“控亏增盈”的阶段性胜利，为公司打赢控亏增盈攻坚战作出了积极贡献。